Revision

REvisor

Erhvervsret

1) Der ønskes en begrundet stillingtagen til evt. omstødelse af betalingen til Kurt Trend:1) Der ønskes en begrundet stillingtagen til evt. omstødelse af betalingen til Kurt Trend:
---I----------------I----------------I-------------------------------------------------------- 24/8-02 29/8-02 7/9 KB fra Kurt Bet. til Kurt. KD Fristdag
Betaling af gæld efter fristdagen kan omstødes. Betaling omstødes ikke, såfremt denne er sket efter konkursordenen, eller hvis modtageren ikke vidste, at begæring var indgivet, jf. KL § 72, stk. 1.
Kurt Trend indgav selv konkursbegæring, så han får mere end almindelig svært ved at argumentere for, at han ikke var vidende om denne begæring.
Kurt Trend´s tilgodehavende er et simpelt krav, jf. KL. § 97. Der er dermed ikke sket betaling efter konkursordenen, medmindre der bliver fuld dækning til § 97-krav. Det er der yderst sjældent.
Betalingen kan derfor omstødes.
2) Hvilken forskel ville det gøre hvis Hansen og Sønner A/S den 2. august 2002 havde betalt 50.000 kr. til Kurt Trend, som reaktion på rykkeren pr. 1. august 2002?I så fald ville betaling være sket før fristdagen med sædvanligt betalingsmiddel, efter forfaldstid og ikke med et beløb, der afgørende havde forringet selskabets betalingsevne.
Sidstnævnte ses i det forhold, at opgaven oplyser, at der i nogen tid havde været problemer med faldende omsætning pga. et nyt stort indkøbscenter.
Dermed kan der ikke ske omstødelse, jf. KL § 67, stk. 1.
3) Der ønskes en redegørelse for reglerne om konkursregulering:Konkursregulering vedrører gensidigt bebyrdende aftaler i konkursbo. De er behandlet i KL §§ 53 – 63. De har størst praktisk betydning for erhvervslejemål og ansættelsesforhold, men finder dog også anvendelse på andre aftaler om vedvarende retsforhold, såsom eksempelvis abonnementer.

Revision+

De giver bl.a. ret til at opsige et erhvervslejemål med forkortet varsel, medmindre der er sket tinglysning eller anden lignende offentlig registrering. Endvidere skal boet respektere lejelovgivningens almindelige lejerbeskyttelsesregler.
Reglerne giver dog ikke udslag ved finansiel leasing, da udtræden heraf medfører, at forskellen mellem de resterende ydelser, tilbagediskonteret til nutidsværdi og aktivets værdi skal betales.
Der er forskellige retsvirkninger alt efter om boet indtræder i en aftale eller ej og der kan også komme erstatningskrav ved tab, som følge af at et bo ikke indtræder i en aftale. 
4) Hvorledes kan udlejer anmelde sit krav på husleje i konkursboet?Som berettet ovenfor, kan boet slippe ud af kontrakten efter de 6 måneder, jf. KL § 61. 
Huslejerestancer fra før konkursen bliver simple krav, jf. KL § 97. Da boet ikke ønsker at indtræde i kontrakten, bliver de 6 mdr. ligeledes et simpelt krav, jf. KL § 97.
Som jeg læser opgaven, er der intet der taler for at der skal ydes erstatning fra boet, hvilket ville have været et simpelt krav, jf. KL § 97.
Da der ikke er oplyst noget om restancer fra tidligere perioder, kan udlejer anmelde et simpelt krav efter KL § 97 på 60.000 kr.
5) Hvordan ville udlejer være stillet, hvis konkursboet ønskede at benytte lejemålet i den fulde opsigelsesperiode på 2 år?Hvis boet havde valgt at benytte lejemålet i de 2 år, ville husleje efter konkursen være massekrav efter KL § 93, jf. KL § 56, stk. 2.
Dvs. massekrav efter KL § 93 på 240.000 kr.

Beskatning af ejendomsavance

Ejendomsavancebeskatning

 Omkostningssporing/kapacitetstræk  Omkostningssporing/kapacitetstræk  Offerbetragtning (tear-down-cost) se evt. noter Omkostningers målelighed Spild  procesbetinget/fejlbetinget Omkostningsarter Artsopdeling  efter omkostningsenhedernes egenart (ex materialer, løn) Procesinddeling  efter arbejdsproces (ex afd. 1, afd. 2) Formålsinddeling  efter udtagelse (ex produktion A, produktion B)
 Materialeomkostningernes målprodukter Normeret materialemængde i produktionen fra processen (fejlfrie produkter) Normeret materiale indtag ved fejlfri forarbejdning af en given mængde Faktisk materialeforbrug
 Omkostningers målelighed Alt er i princippet måleligt, men skal ses i sammenhæng med den grad af troværdighed målingen har
 Hvilke omkostninger er der ved at producere en serie? Her tænkes i princippet på omkostninger if. med opsætning af maskiner  kunne der ex køres større serier?
 I casen kunne det anføres, at man evt. kunne finde/handle med andre leverandører angående produkter der skal indgå i processen  kunne man forestille sig at disse produkter var bedre tilpasset så mindre spild forekommer?
 Evt. mulighed for JIT for at kunne undgå store lagerbindinger, ses ex ved indkøb af stof  bedste eksempel herpå er Toyota som praktisk talt intet lager har Case: Sweet Sweede
 Måleproblem, også I forhold til det endelige produkt
 Hvor meget betragtes reelt som spild? Kunne dette ”spild” anvendes/sælges til anden side?
 Afhængig af upåvirkelige faktorer som vejr og klimatiske forhold
 Det kunne anføres at enkelte processer tager ”for meget” af produktet
 Akkordarbejdet kunne der være problemer med, ligeledes som at produktionen stoppes og standses ved arbejdsskift
 Det kunne pointeres, at enkelte produkter kunne undværes  er der et kundegrundlag for de enkelte produkter, hvad efterspørger kunderne?  Det fremgår ikke hvor stort et DB de enkelte produkter generere  diskuter evt. variabilitet og reversibilitet
 Reversibilitet kunne også diskuteres if. til de ansatte i virksomheden (de 3 typer af kapacitet  funktions-, beredskabs- og marginalkapacitet) Man kunne evt. anvende marginalkapacitet, altså ansætte folk med kort opsigelsesvarsel da disse kunne tilpasses produktionen bedre, da meget af produktionen er afhængig af klimatiske forhold
 Forbrugssynsvinklen  omkostninger som funktion af antal solgte enheder Case: Loch Ness Necessities
 Virksomhedsbeskrivelse: Producerer installationsmateriel, både som standardvare og efter ordre Kan ikke adskille omkostninger på de forskellige produkter Svært at måle om prisafvigelse skyldes spild eller afvigelse i indkøbspris
 Hvorledes skal omkostninger opdeles? Formålsinddeling (produkt A, Produkt B) – sker efter udtagelse
 Hvorledes skal omkostninger måles? Kan måles som den normerede materialemængde ved et fejlfrit produkt – dette kan dog kun gøres ved standardvarerne Ved de ordrefremstillede produktioner vil man anvende det faktiske materialeforbrug
 Standardpriser Der er brug for et system til opfølgning af materialepriser Evt. kalkulere med standardpriser for materialet Evt. opdel i prisbevægelsesgrupper – grupper med samme prisbevægelser Brug prognosepriser som standardpriser i periodens opfølgning Følg senere op på hvad prisafvigelsen skyldes Find den billigste leverandør
 Indeksgrupper Lav prisbevægelsesgrupper og indeksgrupper Case: Diminiutiv & Dinosaurus
 Virksomhedsbeskrivelse Diminutiv – mindre fabrik, 35 ansatte Dinusaurus – stor fabrik, 1500 ansatte
 Styring af kapacitetsomkostninger/omkostningssporing Nogle konti er for blandede  der kræves en bedre opdeling af konti for bedre at kunne spore omkostningerne  se evt. exhibit 5
 Variabilitet/reversibilitet Opdel gage til funktionærer mere Overarbejde – vurder om der skal ansættes en ny medarbejder Se om vikarer erstatter andet personel Evt. ekstrapersonel til spidsbelastningsperioder
 Artsinddeling af kontoplan Lav en generel bedre opdeling af kontierne Skal i højere grad knytte omkostninger til den proces de vedrører Større kontrol med hvilken afdeling der anvender hvilke ressourcer Bemærk at virksomhederne bruger samme kontoplan – disse burde være meget forskellige i forhold til forskellen i deres størrelser Lav arts-, proces-, og formålsinddeling i kontoplan Mål trækket på de forskellige ressourcer via ABC
 Opdeling af kontoplanen Personaleomk: opdeles i: elevomkostninger (fremtidig sikring), personalefortæring (opdel kun hvis det er væstentlige beløb), kursusudgifter og personalegaver Diverse fabriksomkostninger: Se på væsentlighed, valg af budgetteringsmetode, hvis man har flere bør man dele kontoen op  Hvis viden mangler, brug metode 5, s. 12 (???) Teleafgifter og porto: Typeopdel efter fast eller mobil, faste afgifter/forbrugsafgifter, porto – daglig ekspedition, porto – særudsendelser Rejseudgifter: beløb og antal rejsedage, diæter, opholdsomkostninger Det er nødvendigt at knytte omkostning til art, da det er uklart hvem der bruger af kontoen

  Case: The Classic Pen Company
 Virksomhedsbeskrivelse- Ordreproducerende virksomhed- Udgangspunktet for virksomhedens produktsortiment er sorte og blå kuglepenne → der udvides senere med rød og lilla- Der er dog en væsentlig forskellig omstillingstid beregnet til hver af de 4 kuglepenne → enkelte farver (især rød) er særdeles omkostningstung ved omstilling- Intern splid i direktion, da der eksisterer delte meninger vedr. hidtidige og fremtidig produktmix- Den samlede omkostningsmargen stiger mere end indtægterne- De nye produkter kræver ressourcetræk der ikke afspejles i en øget indtægt → En faldebort betragtning kunne derfor være relevant (tear-down), dog betinget af overvejelser vedr. omstillingsomk. (cost reduction), kundegrundlag- Der produceres vidt forskellige antal stk. af de forskellige produkter (helt ned til 1000 stk. pr produktion og op til 50.000 stk.) → Det kunne derfor anføres, at man kørte større produktioner end selve den reelle ordre og derved ”spare” omk. til opsætning (setup-time) af materiel → Dette medfører selvsagt en større lagerbinding og risiko for at de ikke realiserede produkter ikke kan afsættes- I relation til cost-reduction af produkterne skal det undersøges om ”metal-dimsen” på kuglepennene kunne skiftes ud med et billigere materiale, ex plastic, uden dette gik udover afsætningen → det kunne også anføres at omtalte ”dims” helt fjernes fra produkterne! ABC- Måler ressourceforbruget efter hvordan de forskellige funktioner bidrager til de tværgående processor og produkter. ABC-modellens målemetodik kan håndtere denne problematik, idet systemet henfører ressourcer til aktiviteter og cost-objects (produkter i virksomheden, her farverne blå, rød osv…)- ABC informationer anvendes på forskellige måder alt efter karakteren af den enkelte beslutningssituation som fx procesoptimering, prisfastsættelse eller valg af produktmix- ABC har altså til formål at identificere kritiske områder og udfordre eksisterende måde at gøre tingene på
 ABC implementeret i Classic Pen- Indledningsvis klarlægges omkostningsdelingen → disse fordeles på Art (materialer, løn), Proces (afdeling 1, afdeling 2…) og Formål (produkt A, produkt B….) Disse er standardomkostningsbegreber!- Flere betydningsfulde forhold gør sig gældende i ABC. Af særlig relevans er eksempelvis sporing af de indirekte lønomkostninger til de enkelte produkter (Indirect labour) Dette gøres ved:i. Ressource drivers → Art (altså hvad der reelt udføres i processen, ex flytning af materialer, maskinopsætning, forberedelse af produktion osv..)ii. Activity cost drivers (er udspecificeret nedenstående som Activity cost drivers) → Hvad er måleligt? (ex antal setup, vedligeholdelsestimer, antal ordre osv…)iii. Ovenstående relateres i forhold til omkostninger! 
- I Classic Pen anvendes 40 pct. af de indirekte lønomkostninger på omstilling af maskinen i forbindelse med farveskift, øvrige 50 pct. anvendes i den indledende planlægningsfase. De sidste 10 pct. forbruges i forbindelse med ”opdatering” af de 4 produkter (er der nok råmaterialer, forbedring af produktionsprocessen osv…)- Opstille Activity cost drivers → har til formål at identificere produktet som en helhed i produktionen. Disse activity cost drivers er:
i. Transaction drivers → Belastningsenhederii. Duration drivers → Kapacitetstrækenhederiii. Intensity drivers → Direkte målinger og registreringer af forbruget
- Spørgsmålet er hvor meget den enkelte arbejder ”trækker” på de forskellige aktiviteter (kapacitet)? For at afdække dette anvendes cost pools (se ex ovenstående drivers if. med indirect labour) I Classic Pen kunne der anvendes:i. Handle runs & Setup runs skal køres ned til batch-niveauii. Parts administration, Machine hours og indirect labour køres til produktenhed  
- ABC analysen i Classic Pen har bidraget til en øget gennemsigtighed af produktomkostninger samt belyse svagheder i det eksisterende produktmix → Life cycle costing ville derfor være oplagt at anvende (Target costing og Kaizen costing)- Konklusionen må formentlig være, at rød og lilla produktion må udgå af produktsammensætning grundet for store indirekte omkostninger ved produktionsskiftet → det er ikke decideret muligt at snakke om en ”falde bort betragtning”, da produktionen af de 4 produkter foregår på samme maskine (ellers kunne dette være relevant), der ville dog formentlig være tale om en større kapacitetsgrad. Dette skal selvsagt i forhold til virksomhedens samlede omsætning Case: John Deere Component Works
 Virksomhedsbeskrivelse- Producerer landbrugsmaskinel- Just-in-time produktion- Reorganisering af koncernen → koncernen opdeles i 3 hovedområder, grundet forventet optur i branchen ikke var tilstede- Oplever nedtur i 1980’erne hvilket især kunne ses i relation til virksomhedens maskinpark der kørte optimalt pga. lav produktion (maskinerne var fabrikeret med henblik på high volume capacity)- Begynder at producere komponenter til konkurrerende virksomheder for at opretholde produktion (opdeler/opsplitter afdelinger)- Problem if. til virksomhedens medarbejdere → ingeniører fravælger på et tidligt tidspunkt ofte low-volume parts, da de finder omk. for store ved introduktion af nye produkter (nyt værktøj og dele kan være betinget af nye produkter). Det må dog anføres at produktion af nye mindre produkter også kan være rentabel!- Oplever også geografiske problemer, da transport af produkter er særdeles omfattende
 Vedrørende samhandel i koncern (internal sales and transfer priceing)- Udgangspunktet er full cost priceing - Har høj kompetence inden for udvikling og produktion og dermed en fordel i henhold til øvrige konkurrenter → JDCW er ikke nødsaget til at købe produkter ved andre leverandører og har derfor muligheden for at holde prisen nede på det endelige produkt, DOG følger alle virksomhedens afdelinger ikke denne politik og komponenter købes derfor hos konkurrenter
 Maskinafdelingen er grundet nedturen i branchen ikke rentabel → en offerbetragtning gøres, men på baggrund af, at denne afdeling producerer komponenter til flere forskellige produkter, vil en lukning af denne medføre forøgede omkostninger pga. køb udefra
 Problemer i John Deere Component Works- Cost-systemet fejler, da de enkelte afdelinger siger nej til at producere komponenter da det ikke var lønsomt for den enkelte afdeling selvom det var klart mest lønsomt for den samlede koncern- Lav bedre omkostningskalkulation så kunder bliver belastet if. til hvilke processor de trækker på- Sammenlign omkostninger med andre virksomheder → kan virksomheden gøre det bedre, skal vi fjerne en proces, kan der spares på en proces?- Lav bedre kapacitetsudnyttelse/planlægning → det skal klarlægges hvor lang tid en proces må tage- I relation til denne case skal det understreges, at ABC ikke tager forbehold for reversibilitet og variabilitet- Problemer if. med Just-in-time produktion, da det oplyses at enkelte produktionen kun køres én gang om året  Case: Allied Stationery
 Virksomhedsbeskrivelse- Forms Management Service (TFC) hvilket er opbevaring af tryksager, finansiering, lageropfølgning, lagerstatistikker og rapporter- Der skelnes fortrinsvis mellem to produkttyper i virksomheden (TFC) → et ”basic” produkt (trykning af faktura og opbevaring af disse) og samme produkt i en servicepakke (Allied varetager kundernes behandling af de forskellige forms) - Organisationen er opdelt i profit centers → de enkelte centre har dog kompetence til at outsource opgaver til anden side i koncernen- Intern dårlig organisering af lager (kunder bliver pt. afregnet pr. ordre til lageret og ikke efter hvor de reelt belaster lageret) Lageret bør derfor omstruktureres – enten ved at tvinge kunderne til afgive større ordre (ikke pick-pack) eller omstrukturere lagerstyringen (kunne anføres at kunder anvender JIT)- Problem: kunder trækker ikke ens på deres omkostninger (proces benchmarking) ABC- Vælger at anvende ABC for at klarlægge en aktivitets reelle pris → begynde at belaste kunder med hvor meget de har på lager, og hvor de ellers belaster systemet- Inden introduktionen af ABC, anvendtes en mere simpel prisfastsættelse på produkterne – dette bestod af en anslået omkostning med tillæg af en fast procentsats → vha. ABC beregnes i stedet omkostninger pr. produkt- Der finder artsinddeling sted hvorefter disse spores til selve processen, altså de enkelte aktiviteter i distributionscentrene- Det er nødvendig at lave en bedre segmentering af virksomhedens kunder (der differentieres ikke nok i forhold til serviceydelser) → det anføres, at der tages et beløb på 15$ pr. måned for lagerrapport uanset dennes omfang og tidsforbrug- Kalkuler → det må sandsynliggøres at måden hvorpå disse er udregnet ikke kan anses som tilfredsstillende → disse bygger på historisk data der ikke tager hensyn til kapacitetsudnyttelsen. Det er bedre at estimere sig frem til hvor lang tid processen må tage (se på kapacitetsplanlægningen og udnyttelsen) → her  er ABC ”tynd” og tager ikke højde for dette- Ved de ulønsomme kunder skal det vurderes om man vil beholde dem. Kan man give dem en anden adfærd eller kan man prisfastsætte sig ud af det - Skal man ”nedlægge” ulønsomme kunder og derved spare omkostninger, kræver dette at man ser på hvor reversible omkostningerne er (hvad koster dette?) → få delt op i grader af reversibilitet og variabilitet (offerbetragtning)- Tomgang og ledig kapacitet skal indgå i beregningen Case: The Co-operative Bank
 Virksomhedsbeskrivelse- Almindelig bankvirksomhed- Oplever øget konkurrence grundet flere aktører på markedet- I forbindelse med opdeling af aktiviteter fandt man en del ulønsomme kunder → spørgsmålet er om man skal skille sig af med disse? Der kan dog være problemer forbundet med en sådan handling, da synergieffekten produkterne imellem kan bevirke kundeflugt. Endvidere må det pointeres, at kunder der pt. Anses som ulønsomme senere kan blive fordelagtige kunder i bankens virksomhed → man skal derfor lave en kundeanalyse som tager højde for flere livstidsperioder (segmentering er derfor særdeles relevant)- Kunderne forventer selvsagt et minimums-produktmix → der er derfor svært for banken at ”pille” et produkt ud af et samlet sortiment- Bemærk at lønsomheden i en bankvirksomhed kan være afhængig af makroøkonomiske faktorer som denne ikke selv er herre over Man skal segmentere produkterne så de bliver uafhængige af hinanden Man skal i banken være opmærksom på muligheden for krydssalg i fremtiden (ex visa og netbank samtidig) Problem if. med udregning af cost-drivers ved deres ABC analyse → Disse er ikke generelle, men udregnet efter forbrug, altså hvor mange transaktioner der finder sted, dvs. færre transaktioner medfører en stigende cost-driver pris- Man burde have udregnet cost pr. unit ud fra tildelt aktivitet og ikke ud fra hvor mange aktiviteter man har haft ABC analysen er for simpel → det er ikke muligt at træffe beslutninger vedr. kundegrundlaget på et så tyndt grundlag Case: Chemical Bank
 Virksomhedsbeskrivelse- To banker fusionerer for at forbedre konkurrencesituationen → skal udarbejde en fælles målsætning, dette gøres ved hjælp af Balanced scorecard (BSC)- Målsætningen for virksomheden var at være mere fokuseret på de forskellige segmentgrupper og derved skabe nye kundegrupper samt højne en markedsorienteret indgangsvinkel- Udviklingen er gået mod at kunderne kræver en bredere produktpakke, hvilket kræver at virksomheden finder sig nødsaget til at udvikle og skræddersy produkter til kunderne- Ved at udbyde flere produkter åbnes der også for nye kundegrupper, hvilket også medfører en ændring i image → et støre produktmix vil grundet et bredere klientel nødvendiggøre større ekspertise hos medarbejdere → motivere disse ved preformance mangement samt at medarbejdere belønnes for at yde en indsats for gennemførsel af BSC- Virksomheden oplever en ændring i kundeadfærd → kunderne ændrer adfærdsmønster- Nødvendighed at vurdere eksisterende produktmix → mulighed for cross-sell- Problem: at få strategi og målsætninger kommunikeret ud i hele organisationen → dette gøres vha. BSC
 Balanced Scorecard- Virksomheden opsætter seks succes-kriterier, men har svært at ”kick-starte” processen- Brugen af BSC er i starten overvejende relateret til virksomhedens øverste ledelse → et problem at BSC ikke kanaliseres ud i de enkelte afdelinger- Indsamling af data og strategien bag dette er intet problem, men behandling af disse data volder problemer- Problemer med at få personale til at anvende BSC → så snart der ses de første resultater ved anvendelsen af BSC, motiveres personalet til brug af modellen- Det er af central betydning at der i forbindelse med implementering/anvendelse af BSC løbende følges op på resultater og målsætninger samt at denne tilpasses i processen- Fordele ved BSC er at personalet ser det som en motiverende og forpligtende faktor- Enkelte af de opstillede mål var svære at opnå, derfor kunne det anføres at virksomheden opsatte delmål løbende i implementeringen af BSC- Der mangler måltal i relation til omsætningsmål og kundegrupper- Strategien bag BSC opleves i virksomheden som kortsigtet → der tages ikke nok strategiske hensyn på længere sigt- ABC ville være oplagt at anvende i sammenhæng med BSC for at opnå virksomhedens finansielle mål → se her The Co-operative Bank - BSC tvinger virksomheden til at skabe en årsagssammenhæng mellem finansielle mål og operationelle målsætninger- Små delmål samles i tre store overordnede mangament mål- Generelle overvejelser ved udarbejelse af BSC (Kaplan):i. Hvis vi har succes, hvordan ser vi så ud for hvor ejere? (Shareholder)ii. For at nå vore strategier, hvordan skal vi så se ud for vore kunder? (Customer relations)iii. For at tilfredsstille vore kunder, hvilke processer og aktiviteter skal vi så være gode til? (Internal)iv. For at nå vore strategier, hvordan skal organisationen så fungere? (Learning and growth) Ad. i (drivers til finansielle mål)- Rentabilitet, vækst og likviditet Ad. ii (drivers til kundemål)- Tid, kvalitet, service og pris Ad. iii (drivers til processer)- Tid, kvalitet, produktivitet og omkostninger Ad. iv (drivers til human ressource)- Innovation, uddannelse, personlig omsætning og omkostninger Case: Mobile USM&R
 Virksomhedsbeskrivelse- Olieselskab → udmærker sig ved refinering af olieprodukter, benzinstationer, øvrig salg af produkter- Fokus er fortrinsvis på virksomhedens tankstationer i nærværende case- 19.000 servicestationer fordelt over 100 lande → disse kører efter franchise-koncept- Igangsætter reorganisering af koncernen grundet manglende efterspørgsel → Decentral styring hos managers og ansatte sættes i værk i stedet for en topstyret ledelsestilgang (for at komme tættere på kunderne) (for meget fokus på funktionel styring i koncernen)- Nødvendigt for virksomheden at fokusere på kundernes behov → organisation var for ”tung”, hvilket ofte betød en langsommeliggørelse af nye marketing-tiltag- Balanced scorecard problemer grundet økonomiske 
 Balanced Scorecard- Kundesegmentering foretages → inddelt i 5 kategorier, hvoraf fokus sættes på de 3 af grupperne, bl.a. de der også køber ekstra varer if. med besøg på tankstationerne- BSC bruges i denne virksomhed til at understøtte reorganiseringen og som strategisk kommunikations værktøj- I koncernen havde fokus hidtidig været på udelukkende at vokse sig store, mens kvalitet og branding havde været i baggrunden (manglende kundeorientering)- Hidtidige vurderinger var baseret fortrinsvis på historisk data (ex ante) og ikke fremtidige forventninger- Vha. BSC skabe begejstring (”delight”) ved slutkunden ved at identificere og møde kundens værdipakke for de valgte segmenter → for at skabe markedsandele, fastholde kunder, have kundetilfredshed, kundelønsomhed og skabe nysalg- Problemer med kundeundersøgelse da denne ikke er repræsentativ → undersøgelsen bygger fortrinsvist på et eksisterende kundegrundlag og søger ikke mod nye kunder- Segmentering skete i forhold til hver kundegruppe ved hjælp af egne registreringssystemer, eksempelvis vha. kundekort (benzinkort)- Vigtigt at gøre forholdende operationaliserbare Case: Komatsu Ltd
 Virksomhedsbeskrivelse­ Oprindelig stålproducent, men arbejder i dag fortrinsvist med maskiner til byggeindustrien­ Hovedsæde beliggende i Japan­ 1989 → implementering af ny forretningsstrategi, 3G. Hovedområder for denne strategi var vækst (growth) → søge nye forretningsområder i globalt regi, inden for robotteknik, elektronik og plastikkomponenter. Målsætning: at opnå ”world wide” production → de nævnte områder repræsenterede tidligere 20 pct., mens ønsket er 50 pct. af den samlede omsætning (dette gøres for at skabe diversifikation i produktionen, altså risikospredning)­ Konkurrencesituation → B2B, prisparameter vigtig sammen med service, anses som verdens 2. største producent af entreprenørmaskiner med over 300 produktmodeller
 Produktplanlægningsfase (4 faser)­ Produktplanlægning → langsigtet produktplanlægning, sidst opdateret i 1981 → må anføres at være for gammel, da faktorer som teknologi og krav til produkter må ændre sig over tid. Repræsenterer produktmixet de næste 5-10 år (ikke optimalt)­ Designfasen → består af 3 faser, 1) skitse tegning af produkt, 2) mere detaljeret layout af produkt, 3) detaljeret tegning af produktets bestanddele. Anvender Target costing i denne fase (planlægning af omkostninger i produktionsfasen) → produktet ”testes” her for, at om de udregnede omkostningskalkulationer if. til de opsatte target costs holder i den endelige produktion - god interaktion i afdelingerne imellem­ Prototypeproduktion → prototypen produceres, testes og godkendes. Ydermere ses der nærmere på ”produktionsflow” af produktet, samt hvor tidskonsumerende samling af dele vil være og endelig en kvalitetstest. Endelig re-estimeres produktionsomkostninger og prototypen testes for sin kvalitet og holdbarhed­ Forberedelse til endelig produktion → Her testes target costs endnu engang inden den endelige godkendelse til masseproduktion. Det må pointeres, at inddragelse af underleverandører kan gøres tidligere i fasen.­ Generelle kommentarer til processer → kunne simplificeres, target costs inddrages og estimeres mange gange
 Funktions-, design- og produktivitetsanalyse­ For at reducere omkostninger → gøres vha. Target Costing­ Vil inddrage leverandører allerede i designfasen­ Vil have time-to-market faktoren ned (planlægningsfasen ønskes at gøres kortere da dette er et vigtigt konkurrenceelement → harmonerer ikke godt med den overordnede planlægningsstrategi, da denne som nævnt tidligere, strækker sig over 5-10 år­ Lidt Kaizen-costing inde over funktionsanalysen (der vurderes hvilke materialer der kan anvendes i produktionen­ I relation til køber/leverandørsituationen, ville JIT produktionen være oplagt, for at reducere gennemløbstid og store lagerbindinger i produktionen­ Kunne også inddrage ABC (ABM) Case: Analog Devices: The Half-Life System
 Virksomhedsbeskrivelse­ Producent af elektronikkredsløb­ Målgruppe er fortrinsvis flyindustri/militær, kommunikationsindustri, computer osv.­ B2B­ Vil indføre QIT (Quality Improvement Program) grundet dårlige ledelsesmæssige resultater → “alt” øvrigt i koncernen er optimalt­ Har hidtil været førende inden for deres forretningsområde → var ofte først til at introducere ny teknologi på markedet – god kvalitet af produkterne. Kunderne kræver dog lavere priser og bedre leveringsbetingelser
 Quality Half-Life Project (Kaizen costing)­ Fokus på on-time-delivery, øge kvalitet af produkterne­ Fastsætter nye målsætninger for virksomheden – dog essentielt at disse er opnåelige!­ Analyserer fejlmarginer i produktionen → målet er en 50 pct. reduktion af fejl, dette gøres i etaper (hver 3.6 måned over en 2 års periode) → 80/20 reglen = 80 pct. af problemerne stammer fra 20 pct. af det vi kan gøre anderledes (relaterer sig ikke kun til Kaizen costing men også til ABC) ­ 80/20 reglen → hvordan forbedres en proces, uden at der gøres væsentlige teknologiske ændringer­ Tager afsæt i de mindst komplicerede processer først og bevæger sig derefter opefter.­ Problem mellem regnskab og kvalitetsmålinger­ Laver et Corporate Scorecard, som har karakter af at være et BSC men med fokus på shareholder value (inddelt efter 5 områder)­ Op gennem organisationen bør fokus skifte fra størst fokus på kvalitetsmål, til størst fokus på finansielle mål­ Omkostningsreduktion af det eksisterende system = Kaizen Costing­ Problem at de ansatte i de enkelte afdelinger ikke ser på den samlede produktionstilpasning, men skaber gode tal i sin egen afdeling der ikke nødvendigvis passer med den overordnede produktionsplanlægning → dårlig interaktion på koncernniveau­ Oplever mange problemer med OTD, da der gentagne gange ”smutter” leveringer trods indsats på området­ Har ikke mulighed for at anvende JIT, da produktionsprocessen ikke er i overensstemmelse med ”short-cycle-times”­ Produktionsvolumen passer ikke til afsætning Case: Olympus Optical Company
 Virksomhedsbeskrivelse­ Producent af optisk udstyr → kameraer, videokameraer, mikroskoper osv.­ Består af 6 afdelinger plus et hovedsæde­ Kameraproduktion anses som værende det vigtigste produkt­ 2 segmenter → low cost cameras og high-cost cameras­ Har tidligere været førende teknologisk på markedet, men halter nu efter grundet manglende produktudvikling, vælger derfor at introducere compact-cameras (dette medfører fald i salg af ordinære SLR kameraer)­ Stor ensartethed i branchen trods hård konkurrence­ Business to consumer ­ Skift i kundepræferencer grundet teknologisk udvikling
 Lifecycle-costing i Olympus (det centrale for denne case)­ Udarbejder strategisk plan med henblik på at 1) genvinde tabte markedsandele ved introduktion af nye produkter, 2) dramatisk forbedring af produkternes kvalitet, 3) reducere produktionsomkostninger vha. lifecycle-costing (Target og Kaizen)­ For lang udviklings tid if. til produkternes livscyklus (Olympus besidder stor teknisk kompetence)­ Pris – Funktionalitet – Kvalitet → centrale forhold for en optimal produktion, som Olympus ikke helt har styr på. Gøres vha. introduktion af prispunkter, produktlinier, revurdering af indtjeningsgrundlag samt kvantitative analyser­ Central del af strategien var at afdække kundernes behov → dette skete eks. ved at sende medarbejdere i ”felten”, altså i butikker hvor produkterne forhandles samt foretage generelle markedsanalyser → dette gøres selvsagt for at matche produkterne til kundernes behov og derved vinde markedsandele­ Lifetime employment blandt personale da virksomhed er placeret i Japan­ Problemet med Target cost i nærværende case er, at mange omkostninger kom på inden produktet nåede sin ”end-user”­ Form for intern benchmarking virksomhed Case: Danfoss Drives
 Virksomhedsbeskrivelse­ Producerer frekvens-convertere ­ B2B­ Ordreproducerende­ Virksomheden er reelt JIT producerende, men oplever for lange leveringstider fra leverandører → et problem, da korte leveringstider er en væsentlig faktor i JIT produktion!­ Den lange leverandørtid skyldtes fortrinsvis stor konkurrence inden for virksomhedens arbejdsområde­ Det ville være relevant for Danfoss Drives at anvende Batch-produktion, for derved at anvende lagre som buffer → dette er dog betinget af antal lagrenumre i produktionen, er der mange delkomponenter kan dette medføre en for stor kompleksitet­ Der kræves ofte kort leveringstid til kunden, da denne ofte skal sælge produktet videre → argumentet for så kort leveringstid til kunden er primært, at aftager løbende justerer den bestilte vare hos Danfoss Drives → Danfoss Drives ligger i den samlede proces sent i forhold til den ”endelige” slutkunde (Ressidual-leverandør)­ Virksomhedens kapacitetsstyring gør, at Danfoss Drives kan blive til at afvise ordre, da de ikke kan følge med i spidsbelastningsperioder → kan evt. udnytte den uanvendte kapacitet ved at etablere et færdigvare lager­ Høj grad af variabilitet blandt de ansatte, da disse kan varetage flere forskellige funktioner i virksomheden → jo højere grad af variabilitet, jo større mulighed for kapacitetstilpasning­ Hvordan skal man prisfastsætte i en virksomhed der har permanent ledig kapacitet? → Dette gøres ved 1) prisnedsættelse og satse på at dette øger salget, pas dog på med kundernes prisforventning eller ved 2) Bidragsprincippet, skal dog ikke kun tage udgangspunkt i kapacitetsomkostningerne – Husk at markedet sætter prisen, ikke virksomheden, tag derfor aldrig kun udgangspunkt i virksomhedens omkostningsfunktion

Lidt links om økonomi, revisior mm.

https://evaunt.me/dy1F0b/Ren%C3%A9YdeAagesen

http://iloggo.com/user/42899/

https://spark.adobe.com/page/DmNn19Z6Fjyhi/

https://statsautoriseret-revisor.weebly.com/

http://revision.bloggersdelight.dk/2018/02/17/16/

http://revisor-info.blogspot.com/

  Case: Shumann Automobiles
 Virksomhedsbeskrivelse­ Bilforhandler → både salg af nye og brugtvogne samt service af disse­ B2C­ Opretter særskilte afdelinger (profitcenters) pga. direktørs tilbagetrædelse → 3 overordnede profitcentres, aflønnet individuelt efter resultat i den enkelte afdeling­ De enkelte afdelinger køres/behandles som uafhængige forretninger → dette er netop problemet i casen, da samtlige afdelinger vil tjene på hinanden i stedet for at samarbejde
 Generelle motiver for omdannelse til profitcenter/diversionalisering­ Uddelegering af ansvar­ Effektivisering af beslutningsprocessen → tage beslutninger i de relevante afdelinger­ Bruges for at undgå flaskehale i forbindelse med beslutningsprocessen­ Større organisatorisk effektivitet og motivation­ Bedre resultatmæssige målinger på afgrænsede områder (bedre muligheder for at be- eller afkræfte hvilke afdelinger som generer dækningsbidrag)­ Kvalificering af omkostninger efter variabilitet og reversibilitet osv….­ Øget økonomisk gennemsigtighed, ex i form af, at opdele sambestemte kapacitetsomkostninger til særbestemte kapacitetsomkostninger (kan dog reelt ikke bruges styringsmæssigt)­ Konfliktproblematik → risikerer at gå glip af fordele ved samdrift (synergieffekten)
 Synergieffekt­ Synergieffekten i konkrete case, skulle gerne afspejle sig i form af en afledt effekt afdelingerne imellem. Eksempelvis forholdet mellem salg af nye biler og håbet om fremtidige reparationer. Situationen kunne også være den, at virksomheden har mulighed for at tage kundes brugte bil i bytte if. med køb af ny bil.­ Problemet kan dog være at man reelt ikke kender handelsprisen på byttebilen, men kun kender bytteprisen på bilen → netop værdiansættelsen i forbindelse med sidstnævnte situation er problematisk i casen, da fortjenesten først kan gøres op når handlingskæden er afsluttet, altså når den brugte bil (byttebilen) er ude af butikken igen­ Man er nødsaget til at opdele handlingskæden i flere bestanddele for at danne et mere præcist periodisk billede Case: BP America
 Virksomhedsbeskrivelse­ Olieproducent­ B2B og B2C­ Omhandlende cost-centers/profit centers­ Har hidtil kørt efter en dag-til-dag planlægning i organisationen­ Grundet øget konkurrence tvinges koncernen til at ændre sin beslutnings- og omkostningsstruktur → hidtil var omkostningerne ”sporet” efter 1) omkostninger der tjener hver afdeling og 2) omkostninger som tjener koncernen som helhed­ Afdelinger såvel som kunder redegør i processen for hvilket serviceniveau der skal tilbydes samt til hvilken pris­ I processen skal de enkelte afdelinger tage stilling til en række punkter, herunder eksempelvis mulighederne for at outsouce, sikre kunde tilfredshed, påvise kundernes forhold til sammenhængen mellem pris og kvalitet → dette gøres også i relation til virksomheden som helhed, altså hvad/hvordan vil de føromtalte procedure indvirke på koncernen som helhed?
 Gennemførsel af organisationsstrategi­ Key-word: det der er til gavn for den enkelte division, er ikke nødvendigvis til gavn for hele koncernen­ Der nedsættes et Business Forum, som har til formål at oplyse og vejlede ledende medarbejdere fra de enkelte afdelinger, vedrørende administrationen af centrale omkostninger til de enkelte afdelinger og koncernen som helhed → der altså et målproblem i forhold til omkostningssporing­ Løsning kunne være at anvende ABC eller BSC → ABC som måleredskab for de enkelte omkostninger og BSC til at sikre fælles målsætning i de respektive afdelinger Case: Western Chemical Corporation
 Virksomhedsbeskrivelse­ Producerer og udvikler kemisk materiale til brug if. med kemiske rensningsprocesser af vand og affald­ B2B­ Problem → mangler ensartet opgørelsesmetoder, afdelinger købt på forskellige vilkår og har derfor forskellige kapitalstruktur/rentestruktur
 De 3 afdelinger (selvstændige cost centre)­ Tjekkiet → joint venture, ejerandel ca. 55 pct., man finder en samarbejdspartner i det enkelte land som bliver samarbejdspartner, specielt egnet ved større projekter dog vil lokale forhold altid være det største beslutningsgrundlag­ Polen → 100 pct. ejet, lokal salg og lokal produktion­ Malaysia → forsyner fortrinsvist det østlige marked, men producerer også reservekapacitet til verdensmarkedet
 Spørgsmålet er dog hvorfor rapporteringsformerne ikke giver et retvisende billede?  ­ 3 produktioner/fabrikker med forskellige forudsætninger måles ens ­ Der er ikke samme sammenligningsgrundlag for de 3 fabrikker, fx forskellig investeret kapital fra moderselskab­ Det er derfor nødvendigt at finde alternative måder hvorpå rapporteringen kan foregå → lav ensartethed hvad angår rentestruktur, ”fees” – det kan ikke antages at måltal som AG kan tage højde for dette → virksomheden kan se rentabel ud, men giver et misvisende billede, hvis der ikke tages højde for førnævnte faktorer­ Ydermere kunne det være interessant at måle på produktivitet og kapitaludnyttelse­ EVA (economic value added) kan anvendes som måleenhed → skaber virksomhed overskud/merværdi if. til den investerede kapital­ EVA skal ses i sammenhæng med forventninger og varierende kapitaludnyttelse → altså afhængig af størrelsen på den investerede kapital­ Hvis man for alvor vil vurdere om forventningerne opfyldes skal man arbejde med budgetdata og sammenligne dette med resultatet og vurdere en given afvigelse
 Case: Airport Complex
 Virksomhedsbeskrivelse­ Lufthavn, grundlagt 1940’erne → bygger over Kastrup Lufthavn­ B2B og B2C­ 5 forretningsområder bidrager til omsætning hos Airport Complex → 1) Tax-free sales, 2) Passenger Fess, 3) lejeindtægter fra lejemål, 4) licensindkomst fra de forskellige forretninger (dette skal betales for at have retten til at drive forretning i terminalen) 5) øvrige indtægter forbundet med overskudsforretning fra forskellige services­ Oplever faldende AG og EKF (se exhibit 1) → fortrinsvist grundet fald i indenrigstrafik og en ikke tilsvarende faldende niveau i kapacitetsomkostninger­ Der er mange kapacitetsomkostninger i virksomheden, herunder løn (meget løntung), vedligeholdelse af pladser/bygninger, investeringstung virksomhed (ex. hvis ny landingsbane ønskes, koster 6 mia) 
 Målproblemet/Value basesd management ­ Problemet er hvordan lønsomheden måles og hvordan omkostningerne spores­ Der eksisterer 3 metoder hvorpå lønsomhed og omkostninger kan spores­ 1) Full cost → kan ikke anvendes i nærværende case da denne er for simpel og ikke kan hjælpe os til at forstå hvad vi (virksomheden) kan påvirke­ 2) ABC → Er dette en god metode her? Problemet ved at anvende ABC her er, at det er kompliceret at spore omkostninger da det ikke er muligt at se hvilke passagerer der trækker på hvilke funktioner. Endvidere er det af betydning at anskueliggøre hvilken grad af reversibilitet og variabilitet de enkelte omkostninger har → i konkrete case er der mange irreversible investeringer (fx landingsbane, bygninger osv) dog er der variabilitet i lønnen, da nogle medarbejdere kan varetage flere forskellige funktioner, dog er det ikke sikkert at de enkelte knytter sig til indtægterne (nogle medarbejdere skal være hvor de er, uanset kunder og lignende, ex piloter og lufthavnspersonel)­ 3) Bidragsmodellen → Kan ikke afvises, men kapacitetsstyringen er ikke opfyldt i virksomheden­ Autonom styring af afdelinger: gøre ressourcer, kapacitets og formål op → der kan være mulighed for at man kan skære personale væk­ Diskussion af budgetteringsmetode → burde bruge indirekte budgetteringer hvor der er mange ansatte og stor grad af variabilitet (for en del af personalet) Case: Siemens Electrical Motor Works
 Virksomhedsbeskrivelse­ Producent af motorer­ Tidligere producerede man standard motorer, men ændrede strategi til kundetilpassede motorer → kan ikke følge stordriftsfordele grundet et stort produktsortiment (200 modeller)­ Timelønnen presses if. produktion i Østeuropa → oplever konkurrencepres fra denne side­ Kan differentiere sig pga. 1) brand → virksomhedens ry og image, 2) kan tage elektronikdele fra andre afdelinger → tekniske fordele, 3) laver en teknologiinvestering der giver større produktionsfleksibilitet
 Omkostningssystem  ­ Havde tidligere et traditionelt fuldt omkostningssystem, hvor ”materials related”, ”production related” og ” support related” var de overordnede poster­ Til bedre sporing af omkostninger introduceres ABC → det ønskes belyst hvad det egentlige træk på omkostningerne er if. ordrestørrelse (tidligere anvendte man krone-til-krone systemet)­ Implementeringen af ABC sker i casen praktisk ved oprettelse af to cost pools → 1) Cost related to order processing, 2) Cost related to speciel components­ I det nye ABC-system fordeles omkostninger på en ny måde­ Omkostningsallokering for motorer = omkostningskalkulation pr. motor (allokering = fordeling/tildeling af ressourcer) Q1:­ Se bilag, produktets kompleksitet afspejler sig i tallene (forskellen mellem hvor kompleks motorerne er)
 Q2 (Q1):­ Generel tendens ved at bruge ABC i stedet for selvkost på kundetilpassede produkter → ABC giver højere omkostninger og højere forkalkulation for produkterne­ Desto mere komplekst et produkt er, jo mere vil ABC differentiere kalkulationen → ABC giver et bedre billede if. traditionelt selvkost (selvkost = hvad koster den enkelte skrue, plade osv., mens ABC tager hensyn til hele processen, altså også hvad det ex tager at sætte materialerne sammen) Q2 A:­ Se udregning på løsark­ Når man går over til stordrift bliver procesomkostningerne mindre (ABC) 
 Q3­ På hvilken måde kan kalkulationsmetoden hjælpe med at indføre nye strategier?­ Hvis strategien er at sælge én motor ad gangen, er forudsætningen, at der tjenes på denne ene enhed → vi skal selvsagt have dækket investering, der køres i casen reelt på overkapacitet 115 pct.!­ Skal finde ud af om strategien ved kun at sælge én motor kan bære investeringen hjem? → ABC er god til udarbejde en strategisk prisfastsættelse efter­ Informationen kan bruges til at finde ud af om det kan betale sig at samle ordrerne på specielmotorer, dog er det ikke sikkert kunderne har tid til at vente­ Kan se på hvad ekstra komponenterne gør if. til prisen → evt. mulighed for at genanvende komponenter, undgå kompleksitet (ABM = Activity based management → se nærmere på opbygningen af produktionslayoutet)­ Kan man gøre noget for at nedbringe produktionsomkostninger vha. ABM og/eller Life-cycle costing (Target & Kaizen)